Wiadomości Handlowe, Nr 8 (127) Sierpień 2013
Dyskonty, upodabniając się do supermarketów, zapomniały, że w ślad za poszerzeniem oferty powinny zatrudnić więcej osób do jej obsługi.
Podział na dyskonty i supermarkety obowiązuje już tylko w branży, konsumenci go nie widzą. To skutek polityki powiększania asortymentu, głównie o produkty brandowe, delikatesowe i przemysłowe. Na regały Lidla czy Biedronki trafiają markowe piwa, kremy, mocny alkohol w atrakcyjnych w stosunku do innych sklepów cenach. Nawet w uchodzącym za twardy dyskont Aldim są produkty z wyższej półki. – Jeszcze trzy lata temu nie traktowałem dyskontów jak konkurencji, bo kto inny robił tam zakupy. Dziś odwiedzają nas ci sami klienci – mówi Janusz Minchberg, dyrektor zarządzający Delikatesami CM w Warszawie.
Nic za darmo
Nie da się jednak na dłuższą metę tymi samymi siłami obsługiwać dwa razy większej oferty bez szkody dla funkcjonowania sklepu. Inaczej mówiąc, nie można jednocześnie robić oszczędności i rozwijać skrzydeł. – Cztery lata temu pracowało nas dwa razy więcej, a asortymentu było o połowę mniej. Odbija się to na pracy, wyglądzie sali sprzedaży i obsłudze klientów – mówi anonimowo pracownica Lidla. Efekt: personel, zamiast wykładać towar na półki, siedzi za kasą albo odbiera dostawę. Ponieważ rąk do pracy jest mniej, a samochodów do rozładowania więcej, w sklepie panuje nieład: regały świecą pustkami, po podłodze walają się kartony. Prawdopodobnie ten sam problem występuje w centrach logistycznych, które nie nadążają z dostarczaniem towaru do placówek. Przykład: zapas produktów z gazetki promocyjnej kończy się w dniu, kiedy się rozpoczął. Klienci pytają sprzedawców, jak to możliwe, że blaty do pizzy tak szybko się rozeszły. Przecież miały być w sprzedaży co najmniej przez tydzień. Chyba że każdy sklep dostał tylko po kilka takich blatów na zasadzie wabika… – To koszty, które dyskonty płacą za równanie do supermarketów. Być może osoby zarządzające tymi sieciami nie zdawały sobie sprawy, że problem ich przerośnie. Tak naprawdę mamy w Polsce tylko jeden twardy dyskont – Aldi. I widać – choćby po znikomej liczbie tych sklepów – że w Polsce ta formuła nie do końca się sprawdza – mówi Andrzej Kondej, szef firmy Kondej Marketing.
Z tej drogi nie można zawrócić
Jaki ruch wykonają dyskonty, skoro strategia, którą obrały – bycia tanim sklepem z coraz szerszą półką markowych towarów – napotyka na przeszkody? Cofnąć się raczej już nie można. Trudno byłoby redukować asortyment, bo klienci przyzwyczaili się, że oprócz taniej żywności, mogą kupić sokowirówkę czy myjkę ciśnieniową. – Jest takie przysłowie: kto daje i zabiera… Jeśli przestaną oferować produkty markowe czy jakościowe wina i wycofają się z oferty przemysłowej, staną się mniej atrakcyjni. Bo większość klientów tych sklepów chce ograniczać wydatki, ale nie kosztem kupowania produktów z najniższej półki. Nie ma więc odwrotu. Aktualny poziom będzie utrzymywany, a nawet rozwijany. Ale obowiązuje zasada „coś za coś”, bo za taką polityką idzie dalsza utrata przewagi cenowej. Dyskonty będą musiały zwiększyć koszty, głównie obsługi – przekonuje Andrzej Kondej. Jego zdaniem cykl życia formatu sklepu – podobnie jak produktu – ma różne fazy, poczynając od narodzin do schyłku obecności na rynku. Wygląda na to, że jesteśmy świadkami powstawania czegoś nowego, co łączy cechy dwóch formatów. Kilka lat temu wydawało się przecież, że pozycja hipermarketów jest niezagrożona. Dziś wiadomo, że jest inaczej.
Pewne jest, że zwiększenie kosztów personalnych nie obędzie się bez podniesienia marży, a co za tym idzie, bez podwyżek cen. Jak wówczas zareagują konsumenci? Czy odwrócą się od dyskontowych (już tylko z nazwy) supermarketów? – Czekam, aż te sklepy zaczną stosować normalne marże. Jestem pewien, że wcześniej czy później do tego dojdzie. Mam tylko nadzieję, że gdy to się stanie, polski handel będzie jeszcze istniał – mówi Janusz Minchberg.
Hubert Wójcik
