Logo Polskiej Izby Handlu

Polska Izba Handlu

Zachowanie różnorodności handlu i usług na rynku wewnętrznym

Cyfrowa sprzedaż staje się standardem w większości branż. Jakie kroki warto podjąć, aby wdrożyć ją z sukcesem? Gdzie mogą czyhać pułapki związane z transformacją cyfrową sprzedaży? Jaką rolę w procesie odgrywają liderzy i władze organizacji? O skutecznych sposobach wdrażania cyfrowej sprzedaży rozmawiają Prelegenci premierowego Forum B2B COMMERCE TRANSFORMATION (24 września 2024 r., Warszawa).

Materiał powstał w ramach współpracy patronackiej dla Forum B2B Commerce Transformation.

B2B Commerce Transformation 2024 Baner OGOLNY 1920x1080px final aa

 

katarzyna klimkiewicz

 

Katarzyna Klimkiewicz, Dyrektor Zarządzający, brave: Jak dziś przygotować organizację do „rewolucji” jaką jest często cyfrowa sprzedaż? Od czego zacząć?

 

 

Mateusz Wrobel

Mateusz Wróbel, E-commerce & Digital Transformation Director, PGF: Sprzedaż przez Internet, rozwój cyfrowego kanału sprzedaży to obecnie jeden z najczęściej pojawiających się punktów na slajdach, dotyczących planów rozwojowych wielu firm. Moje ponad 15-letnie doświadczenie w tym obszarze podpowiada, że ten punkt należy do najtrudniejszych. Jakie są główne czynniki sukcesu, na co zwrócić uwagę? Moim zdaniem jest 6 kluczowych punktów, na które każda spółka musi znaleźć odpowiedź, zanim zacznie „wdrażanie cyfrowej sprzedaży”.

1. Po co nam taka inicjatywa?

2.  Silne wsparcie z poziomu zarządu, prezesa lub właścicieli.

3. Odpowiedni zespół wdrożeniowy. Technologia jest wtórna. Zespół musi rozumieć co i po co ma wdrażać.

4. Mapowanie procesów (co aplikacja ma robić), zaangażowanie sił sprzedaży w projektowanie.

5. Change management; Wziąć na pokład największych hamulcowych.

6. Pomysł na to, co po wdrożeniu. Plan + cele.

Poniżej szerzej opiszę dwa pierwsze zagadnienia.

 

Po co nam platforma do „cyfrowej sprzedaży”? Cały zespół zarządzający i pierwsza linia raportująca muszą dobrze rozumieć, po co wdrażamy platformę. Strategie mogą być różne, biorąc pod uwagę różne grupy docelowe i perspektywy.

 

Perspektywa organizacji (procesów wewnętrznych): 

 

a) Optymalizacja czasu pracy handlowca. Powtarzalne zamówienia, składane regularnie przerzucamy na platformę, siły sprzedaży skupiają się na rozwoju biznesu, wprowadzaniu nowych kategorii.

 

b) Szybsza dosprzedaż produktów komplementarnych, standów, np. mieliśmy w ofercie młynki do kawy i ekspresy, dokładamy możliwość zamówienia kawy, herbaty, dystrybutora wody.

 

Perspektywa Klienta b2b

 

a) Łatwy monitoring sprzedaży materiałów reklamowych (ulotki, standy)

 

b) Łatwy sposób zaraportowania sprzedaży lub umieszczenia materiałów reklamowych u klienta. Szczególnie ważne w przypadku pracy na rozdrobionym rynku detalicznym (np., sklepy wielobranżowe, wyspecjalizowane). Często należy takie działanie udokumentować zdjęciem, platforma może wybitnie przysłużyć się do przyśpieszenia, automatyzacji tego typu działań.

 

Perspektywa finansowa

 

a) Zwiększenie obrotu, sprzedaży - platforma może pomóc, np. w wygenerowaniu dodatkowej sprzedaży dzięki mechanizmom rekomendacji znanym z innych obszarów rynku e-commerce (np. popularne w Polsce platformy marketplace).

 

b) Zwiększenie dotarcia do klientów w lokalizacjach, gdzie nie mamy rozbudowanej siatki przedstawicieli - platforma może pomóc w budowie relacji z klientami, do których jeździmy rzadko, lub do nowych segmentów rynku.

 

c) Szybsza cyrkulacja gotówki - platforma umożliwi np. wdrożenie płatności online, bezpośrednio na rachunek spółki, uwalniając od razu limit kredytowy klienta. W niektórych branżach, szczególnie tych operujących na obrocie gotówki albo przelewach raz w tygodniu, można oczekiwać skrócenia czasu oczekiwania na księgowanie płatności liczone w dniach.

 

Powyższe przykłady należy traktować jako inspirację. Kierunki mogą być różne. Kluczowe jest, aby przed decyzją „wdrażamy platformę”, zarezerwować czas na dyskusję w szerszym gronie, być może zaprosić kogoś na takie warsztaty, kto nam je poprowadzi. Moje doświadczenie podpowiada, że często firma zewnętrzna może skutecznie pomóc, w mówiąc dyplomatycznie, zarządzeniu naszą wewnętrzną „kreatywnością”. Musimy w odpowiednio zdefiniowanym gronie znaleźć czas na dobrą, merytoryczną dyskusję. Bez takiej, dobrze poprowadzonej dyskusji, odradzałbym startowanie z tego typu projektem.

 

Taka dyskusja na samym początku projektu, pozwoli również określić minimalne oczekiwania i cele wobec projektu, tak abyśmy jako zarządzający, czy właściciele, wiedzieli, kiedy „mamy sukces” i jak ustawić organizację, aby ten sukces nam „dowiozła”.

 

Wniosek: Spółka i osoby zarządzające muszą wiedzieć, po co wdrażają „sprzedaż cyfrową”. Jakie cele chcą osiągnąć, jakie „tematy” zaadresować i w jakim horyzoncie czasowym.

 

Silne wsparcie projektu z poziomu Zarządu, Prezesa.

 

Miałem możliwość obserwowania, jak wygląda projekt wdrożenia cyfrowej sprzedaży w dużej firmie handlowej, na dwóch różnych rynkach. Projekt prowadzony był od strony technologicznej, przez ten sam zespół, rynki miały podobną strukturę, strategia generowania leadów była podobna, zespół wdrożeniowy, macierz celów. Wszystko było przygotowane na tym samym szablonie. Jedyna różnica: CEO na jednym rynku potraktował projekt jako swój, wdrożył do codziennej komunikacji, brał udział w ustaleniu celów i ich komunikacji do swojego zespołu, angażował osoby raportujące do wspierania projektu. CEO na drugim rynku traktował projekt jak jeden z kilkunastu innych, nie angażował się na podobnym poziomie jak kolega. Efekt: projekt na pierwszym rynku został wdrożony 3 miesiące wcześniej niż pierwotnie planowano, z dużo większą bazą klientów, lepszym zrozumieniem organizacji i bardzo dynamicznymi wzrostami sprzedaży.

 

Wniosek: Zaangażowanie do projektu senior managementu, prezesa, jest kluczowe.

 

Anna MichalowskaAnna Michałowska, Global E-commerce Director, Selena Group: Przede wszystkim od strategii. Należy określić czy działania w obszarze e-commerce to droga do rynku i do end-usera, które wpisują się w długoterminową strategię firmy.

Koniecznie należy rozpoznać w jakim miejscu wiru digitalowego znajduje się branża, w której działamy. Zweryfikujmy również, gdzie w wirze digitalowym znajdują się branże wpływające na nasz biznes. Przeczytaj więcej o wirze digitalowym tutaj. Przykładowo branża budowlana nie jest w centrum wiru digitalowego, jednak obszar dystrybucji (retail) oraz edukacji/szkoleń jest już bardzo blisko jego centrum. Generalnie im bliżej środka wiru znajduje się Twoja branża bądź branże, od których zależymy, tym silniejsza jest konieczność szybkiego dopasowania się do zmian powodowanych przez rewolucję cyfrową.

Jeśli nasza strategia mówi głośno „TAK - potrzebujemy e-commerce w naszej firmie” to należy zadbać o to, by w firmie pojawił się lider tego obszaru, który będzie miał wszelkie kompetencje merytoryczne i umocowania, aby zbudować szczegółową i dedykowaną strategię. A następnie ją wdrożyć.

Jednym z pierwszych zadań jakie lider ma do realizacji to przeprowadzanie audytu cyfrowego. Audyt jest niezbędny, by zrozumieć obecny stan zaawansowania cyfrowego organizacji. Na tym etapie mapowane są narzędzia, technologie, sposób zarządzania danymi. Określa się także stopień ich wdrożenia i wykorzystania.

W kolejnym kroku niezbędnym jest weryfikacja informacji o naszej konkurencji - jak ona wykorzystuje e-commerce, na tyle szczegółowa, by opracowana nasza strategia rozwoju e-commerce była maksymalnie precyzyjna. Powinny być w niej zdefiniowane kanały sprzedaży cyfrowej i ich rola z określeniem tych, które są nam w danym momencie najbardziej potrzebne, aby rozwijać sprzedaż naszych produktów lub usług. Na tym etapie:

• określamy jakie kanały sprzedaży e-commerce powinny zostać zintegrowane z procesami obecnie działającymi w naszej organizacji (decydujemy o doborze niezbędnej technologii i narzędzi: silnik sklepu, marketing automation, integracje, itd.),

• ustalamy jak będziemy zarządzać strumieniami danych,

• definiujemy inicjatywy i mierniki sukcesu,

• mapujemy jakie zasoby ludzkie są nam niezbędne i od jakich jesteśmy zależni by nasze działania w obszarze e-commerce odniosły sukces (kogo zatrudnimy i w rozwój kogo zainwestujemy, by rozwijać kompetencje digitalowe).

 

Bartosz Pilch

Bartosz Pilch, Group Director of Omichannel, SIG: Na początek na pewno warto odpowiedzieć sobie na fundamentalne pytania dotyczące naszego modelu biznesowego po wprowadzeniu tej „rewolucji”. Uruchomienie cyfrowych kanałów sprzedaży to nie tylko kwestia technologiczna. Przed wszystkim jest to zarządzanie zmianą. O zmianach w zakresie technologii czy zarządzania informacjami produktowymi nie będę szerzej wspominał. Bardziej przypomnę o tych „miękkich”, szalenie istotnych a jednak często zapominanych aspektach. Aby skutecznie przygotować organizację, musimy wiedzieć w jakim celu chcemy rozpocząć cyfrową sprzedaż oraz jak ma się ona wpisywać w dotychczasowe procesy i model działania a w jakim stopniu będzie powodowała zmiany. Konieczne przy tym jest uwzględnienie zarówno funkcjonujących w firmie procesów, zależności między zespołami czy oferty produktowej, jak również, a być może nawet przede wszystkim, kwestii ludzkich i kulturowych. Mam tu na myśli np. doświadczenia firmy i jej pracowników do wprowadzania zmian. Jeżeli wcześniejsze zmiany wpływały pozytywnie na ich sytuację mamy łatwiejsze zadanie niż w sytuacji ich negatywnego wpływu. Przygotowanie organizacji do cyfryzacji sprzedaży musi odbywać się na wielu płaszczyznach. Oczywistą jest ta technologiczna. Lecz kluczowe znaczenie będzie miało zaangażowanie pracowników. Dlatego konieczna jest otwarta i stała komunikacja. Pozwala ona na przekazywanie prawdziwych informacji dotyczących zmiany. Jeśli jej nie zaplanujemy lub nie będziemy konsekwentnie prowadzić i tak pracownicy będą o niej rozmawiać. Jednak w takiej sytuacji może dojść do przekłamań, powstania mitów, z którymi później i tak trzeba będzie się zmierzyć. Jeśli w organizacji były wcześniejsze negatywne skojarzenia związane ze zmianami, możemy w ciemno przyjąć, że te mity będą tworzone właśnie przez ich pryzmat. Innym istotnym elementem jest dopasowanie systemów motywacyjnych pracowników do nowej rzeczywistości po zmianie. Jeśli tego nie zrobimy w oczywisty sposób będą oni realizowali te cele, które są z ich punktu widzenia bardziej opłacalne.

Kolejnym elementem, na który chciałbym zwrócić uwagę, jest praca nad „rewolucją” w interdyscyplinarnym zespole, do którego dobrze jest zaprosić reprezentantów wszystkich obszarów w firmie, których zmiana będzie dotyczyć. W każdej organizacji są osoby będące naturalnymi, często nieformalnymi liderami. W idealnym świecie ci reprezentanci i naturalni liderzy to te same osoby. Takich pracowników warto zaangażować w zmianę od samego początku. Ich uczestnictwo i realny wpływ na ostatecznie wypracowany model pozwoli na sprawniejsze wprowadzenie zmian. Na koniec warto zastanowić się nad zaproszeniem do projektu eksperta z zewnątrz, który chłodnym okiem będzie w stanie przyglądnąć się działaniu firmy i zaproponować zmiany w obszarach, których nikt pracujący dłużej w firmie nie brałby pod uwagę.

 

K. Klimkiewicz: Jakie są 3 najczęstsze pułapki, w które mogą wpaść firmy w trakcie transfomacji i jak ich uniknąć?

 

B. Pilch: Jako pierwszą z pułapek, albo przynajmniej taką, z którą najczęściej można się spotkać, jest traktowanie transformacji cyfrowej jako projektu technologicznego. Technologia jest tylko jednym i wcale nie najbardziej istotnym elementem tego typu projektów. Większość funkcjonalności jest możliwa do zrealizowania w co najmniej kilku technologiach. Bez właściwie określonej strategii, celu transformacji, ewolucji na płaszczyźnie operacyjnej czy zarządzania sferą HR wdrożenie nawet doskonałego narzędzia technicznego ma znikome szanse na przyniesienie firmie pozytywnych rezultatów.

 

Kolejną z pułapek może być wprowadzenie innowacji cyfrowych w oderwaniu od celów biznesowych, brak określonej strategii czy wymiernych celów. Innymi słowy wdrożenie danego typu narzędzia ponieważ „wszyscy” go używają. Jest to pokusa dosyć silna, zwłaszcza w sytuacji gdy w branży pojawia się lider, który odniósł sukces dzięki cyfrowej transformacji. I tu możemy przejść płynnie do następnej pułapki, którą jest kopiowanie rozwiązań. Najczęściej jest to kopiowanie właśnie od tego lidera, który wyprzedził swoją branżę. Teoretycznie mogłoby się wydawać, że kopia rozwiązania, które przyniosło sukces komuś innemu ma głęboki sens. Jednak takie myślenie przeważnie łączy się z oderwaniem transformacji od realiów danej firmy, jej procesów, sposobu działania. Często skutkiem podejścia „kopiuj - wklej” jest rozwiązanie zupełnie nie przystające do modelu biznesowego a tym samym dające niskie prawdopodobieństwo sukcesu. Nie oznacza to jednak, że nie warto przyglądać się innym i za każdym razem trzeba „wynajdywać koło na nowo”. Warto szukać inspiracji i najlepszych rozwiązań, a następnie poddawać je analizie i adaptacji, tak żeby wdrożenie faktycznie wnosiło wartość dodaną w kontekście organizacji i jej klientów, dla których jest tworzone. Innymi słowy bezrefleksyjne kopiowanie – zadecydowanie nie, szukanie inspiracji – jak najbardziej tak.

 

K. Klimkiewicz: Jak wytyczyć i przygotować zespół ludzi odpowiedzialnych za transformację w organizacji?

 

A. Michałowska: Może najpierw wytłumaczmy - co to jest transformacja digitalowa? To proces zmian transformacyjnych w firmie, które wplatają technologie cyfrowe w modele biznesowe, usprawniając tym samym funkcjonowanie organizacji. Transformacja digitalowa dotyczy całych organizacji i w procesy zmiany wcześniej lub późnej włączony zostaje każdy pracownik organizacji.

 

Aby dobrze dobrać zespół wprowadzający tego rodzaju zmiany, należy konkretnie określić swoje ambicje oraz cel transformacyjny.

 

Przykładowo: Ambicja: „lepszy i szybszy serwis sprzedażowy dla naszych klientów”.

 

Cel: “Otwarcie cyfrowej platformy sprzedażowej i wdrożenie na nią 70% klientów firmy w perspektywie 2 lat od jej wdrożenia”.

 

Tak zdefiniowana ambicja i cel determinują dobór członków zespołu, który staje się „silnikiem” zmiany transformacyjnej. Każdemu z nich przypisuje się bardzo konkretną rolę i odpowiedzialności.

 

Idąc za rekomendacją IMD Business School of Management należy uformować tzw. Orkiestrę Transformacji Cyfrowej. Na jej czele staje Lider wraz ze swoim zespołem, złożonym z przedstawicieli następujących głównych obszarów:

• infrastruktury (odpowiedzialnej za dotarcie do rynku),

• danych,

• ludzi (zarówno tych budujących zaangażowanie w zespołach wewnętrznych, a także zewnętrzno-partnerskich oraz wśród klientów firmy).

 

Kwestia przygotowania zespołu, to ciągła i uważna praca Lidera z tym zespołem, który musi mieć pewność, iż jego zespół posiada wymagane kluczowe kompetencje, umiejętność współpracy ze sobą oraz z funkcjami firmy, od których zależy sukces wdrożenia zmiany.

 

Na starcie Lider oraz zespół mają jasno sprecyzowaną ambicję, cel i strategię wdrożeniową, które są jasne i klarownie zrozumiane przez zespół.

 

Bardzo ważna jest współpraca z dedykowanym partnerem ze strony HR.

 

Dlaczego? Peter Drucker powiedział, że „kultura firmy zjada strategię na śniadanie” i wiele organizacji doświadczyło, że to właśnie kultura firmy staje się głównym powodem porażek przy wdrożeniach zmian transformacyjnych. Zmiany transformacyjne muszą być elementem strategii firmy, a co za tym idzie Zarząd powinien regularnie monitorować progres prac.

 

Firmy często decydują się na utworzenie funkcji Digital Transformation Officer’a (może nim być Lider zespołu transformacji cyfrowej), który raportuje bezpośrednio do CEO. Jeśli Zarząd nie powoła takiej funkcji to najlepiej, aby jeden z Członków Zarządu, będący większościowym beneficjentem transformacji przejął tę funkcję i w określonym cyklu monitorował postęp prac Zespołu i raportował go regularnie do całego Zarządu firmy.

 

 

Forum B2B Commerce Transformation - Forum to premierowa edycja crossbranżowego spotkania dedykowanego zarówno firmom produkcyjnym jak i dystrybucyjnym, które planują lub wdrażają transformację cyfrową, którego celem jest wsparcie firm w sprzedaży online b2b. Forum w 100 % skoncentrowane jest na temacie cyfrowej transformacji sprzedaży.

Program wydarzenia, który jest skierowany do przedstawicieli wyższego i średniego szczebla, m.in. przedstawicieli zarządu, sprzedaży, e-commerce, marketingu czy digital rynku B2B, odpowiada na 8 największych wyzwań dotyczących wdrażania rozwiązań cyfrowych w sektorze B2B. Szczegóły dotyczące Forum na: https://b2b-commerce.pl/

 

Znajdź nas na X

logo franczyza kodeks

 

Polska Izba Handlu jest członkiem

kig

fpp

www.cross-border.pl

Retail Trends 2024

Forum Rynku Spożywczego i Handlu 2024

Targi Marek Własnych FUTURE PRIVATE LABELS 2024

Franczyza 3.0.

RetailTec Congress

B2B COMMERCE TRANSFORMATION

 

bryt napis